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“三化”改革描繪千帆競發(fā)新圖景

本報記者  焦紅霞

□孫海濤

“我覺得公司實施的措施很好，不少同事主動轉(zhuǎn)崗、尋求實現(xiàn)自我價值，既能夠?qū)W習天然氣壓縮機電氣調(diào)試知識，又能夠比原單位增加收入10%以上。”中石化石油機械股份有限公司（以下簡稱“石化機械”）從螺桿鉆具產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)崗到天然氣壓縮機產(chǎn)業(yè)從事現(xiàn)場服務的員工秦偉表示，公司積極推進人力資源優(yōu)化盤活、實施效益用工價值用工以來，90名員工陸續(xù)轉(zhuǎn)崗到企業(yè)需要的崗位上。

在落實深化改革三年行動和三項制度改革中，石化機械堅持問題所指、改革所向，體現(xiàn)效率效益，突出價值創(chuàng)造和強化激勵約束，全面推進工資總額機制市場化、四支隊伍考核類別化、員工收入差異化的“三化”改革，使收入升降與干部上下、員工進出相互銜接，全力營造千帆競發(fā)、力爭上游的良好氛圍。

工資總額機制市場化

——創(chuàng)建業(yè)績導向“賽馬”機制，推動各單位工資總額與經(jīng)濟效益增減同向聯(lián)動

石化機械現(xiàn)有10家直屬企業(yè)，如何激勵他們比著干？該公司著力創(chuàng)建業(yè)績導向“賽馬”機制，推動各單位工資總額與經(jīng)濟效益增減同向聯(lián)動，確保考核公平公正有說服力，打造經(jīng)營創(chuàng)效“強引擎”。

針對工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤力度不大、效益效率導向不強等問題，該公司將單位工資總額預算由核準制調(diào)整為備案制，把上年工資總額的40%作為員工隊伍基本生活保障，同時實行單位工資總額與目標利潤硬聯(lián)動，與本單位人均利潤、石化機械人均利潤強掛鉤。2021年，利潤增長單位增加工資總額預算，3家利潤下降單位主動壓減預算，減幅超過10%。

根據(jù)單位性質(zhì)，該公司分類完善考核體系，提高對生產(chǎn)單位新增訂貨和應收賬款、存貨總量的考核權(quán)重，加大對科研單位新產(chǎn)品開發(fā)、新增專利和成本控制的考核力度，聚焦生產(chǎn)經(jīng)營痛點抓考核，倒逼各單位主動打響重點工作、重點項目攻堅戰(zhàn)。

以單位年度經(jīng)營目標責任書和備案工資總額為標尺，該公司實施月度分析、進度跟蹤、預警提示等監(jiān)控機制，盯住利潤總額、新增訂貨、“兩金”占用、科技創(chuàng)新等核心指標，推動經(jīng)營指標跟上節(jié)拍、踏上進度，確保工資總額與經(jīng)營指標完成情況相匹配。同時，強化工效掛鉤聯(lián)動，實行效益兌現(xiàn)不封頂、不保底。近3年，個別單位兩年間工資總額增減幅差額高達40%。

四支隊伍考核類別化

——打破“齊步走”“大一統(tǒng)”做法，分類構(gòu)建績效考核指標體系和績效獎金分配體系

石化機械針對不同隊伍特性，扭住工作推進難點，打破“齊步走”“大一統(tǒng)”做法，分類構(gòu)建績效考核指標體系和績效獎金分配體系，發(fā)揮好考核激勵的指揮棒作用。

針對經(jīng)營管理隊伍，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，健全完善績效考核管理體系和激勵約束機制，突出效益導向，促進經(jīng)理層成員擔當作為、履職盡責；推出一批契約式經(jīng)營改革試點，采取“模擬職業(yè)經(jīng)理人”經(jīng)營責任制，組建專業(yè)經(jīng)營團隊并充分授權(quán)，享有機構(gòu)設置權(quán)、選人用人權(quán)、生產(chǎn)排產(chǎn)權(quán)、薪酬分配權(quán)、資金使用權(quán)、營銷權(quán)。2020年，內(nèi)部承包基層單位全面增利，一家企業(yè)實現(xiàn)從虧損4000萬元到盈利800萬元。

針對技術(shù)研發(fā)隊伍，推進實施以科技成果創(chuàng)效獎勵為主的激勵分配機制，鼓勵原始創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造和技術(shù)落地，設置項目立項獎、技術(shù)發(fā)明獎、新產(chǎn)品創(chuàng)效獎，按照項目級別、技術(shù)水平和新產(chǎn)品毛利率等進行獎勵，重獎有功人員；樹立明確的創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略導向，全力打造油氣裝備工具原創(chuàng)技術(shù)策源地，電動壓裂裝備、橋塞、混合鉆頭等拳頭產(chǎn)品屢創(chuàng)佳績。

針對銷售服務隊伍，建立以銷售業(yè)績提成獎勵為主的激勵分配機制，按照最終訂單創(chuàng)效、貨款回收的比例核算績效獎，同時設立重大訂單項目獎、新市場貢獻獎、新產(chǎn)品推介獎、市場份額提升獎等，個別優(yōu)秀銷售員年收入增幅明顯。

針對技能操作隊伍，建立以“計件獎勵+成本節(jié)約獎勵”為主的激勵分配機制，突出“干多干少不一樣”、體現(xiàn)“干好干壞不一樣”。對于難以核定單件單價的基層單位，引入“人均工作量單價”，推行減人不減資、輸出人員掙工資等政策，確保每年單位間人員流動和盤活超過300人，占用工總量的6%。

員工收入差異化

——對標市場，根據(jù)崗位價值、個人能力、業(yè)績貢獻，合理拉開收入差距

“對標一流，企業(yè)需要有競爭力的人才隊伍、崗位貢獻和收入回報。”石化機械負責人指出。

該公司堅持對標市場，根據(jù)崗位價值、個人能力、業(yè)績貢獻，合理拉開收入差距，激發(fā)員工隊伍活力和動力。

開展業(yè)績薪酬對標，按照市場價位付薪。立足同行業(yè)、同規(guī)模、同業(yè)績的原則，選取15家裝備制造企業(yè)組成對標群組，從企業(yè)業(yè)績、薪酬總量和收入結(jié)構(gòu)3個維度，構(gòu)建對標體系，分序列、分職級、分崗位，全面開展業(yè)績薪酬雙對標，從薪酬策略源頭實現(xiàn)與市場接軌。

開展崗位價值評估，按照價值高低付薪。聘請內(nèi)外部專家，組建崗評委，對470個標桿崗位的任職條件、工作任務、職責權(quán)限、工作環(huán)境等要素進行量化評價；依據(jù)崗位特性和價值高低，劃分等級和序列，設置全崗位圖譜和差異化崗位價值體系；實施以崗定薪、崗變薪變，按照崗位類別，分設多個檔次，滿足員工晉檔需求，避免論資排輩取酬。

開展職位層級設計，按照能力大小付薪。結(jié)合人才成長通道建設，統(tǒng)籌考慮職位層級間縱向暢通、橫向貫通的關系，將一般員工的職位劃分為技術(shù)、職能、營銷和技能操作4個序列，各類人員收入水平隨職位層級變化而增減。

全面推進收入分配“三化”改革，旗幟鮮明樹立奮斗者為本、業(yè)績論英雄的市場化導向，使干部員工隊伍市場意識、競爭意識和創(chuàng)效意識顯著增強，經(jīng)營效益和勞動效率持續(xù)提升。近3年，石化機械用工總量凈減21%，兩級機關及附屬機構(gòu)壓減18%，分廠（車間）減幅13%，76名基層級及以上領導人員降級或調(diào)整使用，286名后勤輔助低崗級員工主動申請“上前線”。

2020年，該公司產(chǎn)值、營收、利潤分別較2018年增長50%、56%、11%，人均營收、全員勞動生產(chǎn)率分別提高87%、39%。